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杨元庆

投资者关系(tzzgx.cn)讯:
联想集团总裁兼CEO-杨元庆

简介

2001年4月,时年37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。 3年后的今天,多元化遭受重挫,回归PC主业,20岁的联想不得不开始带有沉重意味的纪念与思考,与此同时,杨元庆的"执政"能力亦面临现实考问。

杨元庆1986年毕业于上海交通大学,1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1989年进入联想集团工作;1994年,出任联想电脑公司总经理;2001年,杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日,出任联想集团董事长。

杨元庆为国家高级工程师,享受政府专家特殊津贴,同时为中华全国青年联合委员会委员,中国企业家协会理事,中国科技大学客座教授。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中,作为两名中国大陆代表之一入选;

2001年6月,获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。杨元庆为国家高级工程师,享受政府专家特殊津贴,同时为中华全国青年联合委员会委员,中国企业家协会理事,中国科技大学客座教授。

1998年被评为“北京市十大杰出青年”,

1999年获得全国青联授于青年的最高荣誉——“中国五四青年奖章”。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中,作为两名中国大陆代表之一入选;

2001年6月,获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。

职业生涯

1986年,杨元庆毕业于上海交通大学计算机专业,同年进入中国科技大学研究生部深造。1989年,杨元庆进入联想集团。 1991年杨元庆任联想集团CAD部总经理。自其上任后,该部的经营额每年均以超过100%的速度增长,多次获得美国惠普公司“全球最佳代理奖”。 1994年,杨元庆出任联想电脑公司总经理。在其带领下,当年联想自有品牌电脑销售出4.2万台,跻身于中国市场三甲之列。杨元庆也因此被中国各界誉为 “销售奇才”、“科技之星”。时年杨元庆29岁。 1995年,杨元庆任联想集团高级副总裁,联想集团执委会副主席,成为联想集团决策层核心成员,是年联想电脑以超出130%的速度增长,以年销售10.5 万台稳居国内市场前三名,成为国内电脑市场销售前5名厂家中唯一国产品牌电脑产品。 1996年,杨元庆领导的联想电脑公司取得中国PC机销量第一名,同时拓展了自有品牌产品线,向服务器产品方向、向笔记本电脑产品方向投入了研发、制造、 销售资源。 1997年,联想电脑继续位居中国市场PC销量第一,并代表中国品牌首次进入亚太六强。 1998年,联想电脑跃居亚太市场第五(不含日本),这是亚太前十位厂商中唯一一家持续5个季度市场份额和排名都攀升的电脑厂商。1998年联想制造的第 一百万台电脑下线。

2000年,杨元庆人联想电脑公司总裁,联想电脑销量达到262万台,再次夺得亚洲(不含日本)销量第一,笔记本销量11万台,连续5个季度蝉联中 国市场第一。产品线进一步丰富,自有品牌产品已经发展为包括计算机板卡、电脑整机、服务器产品、笔记本电脑产品、信息家电产品、数字助理设备、消费电子产 品、数字输出产品、信息增值服务在内的几乎所有的信息前端设备及部件。1999年到2001年间,杨元庆先后就因特网对以电脑为代表的信息产品的影响,对 伴随着因特网而来的电子商务对传统制造业各个环节的冲击进行了深入的、有指导意义的分析研究工作,这一段时期的思想与实践成果主要体现在杨元庆的《信息产 业的第三次变革》 、 《联想、与中国电子商务一起成长》等重要讲话中。杨元庆认为,互联网时代给了中国企业(无论是传统企业还是IT企业)一个跟上世界步伐的绝好机会。基于这 思想,在2001年4月20日的联想誓师大会上,杨元庆郑重宣布了联想未来几年发展的战略,即联想未来的定位:高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

逆水行
 

在IT产业一片萧瑟、寒风凛凛中,从2001年到2003年,联想一度跨出符合其身份的几大步,虽然无法在三年规划中迅速结果,却是在广泛借鉴优秀 企业基础上的联想式的跨步,对联想今后的发展不可或缺,2001年接手联想之初,杨元庆就曾走访20余个国际企业,并现学现卖,将心得融入当时的三年规划 之中。联想在2002年12月份推出以“LegendWorld”命名的技术大会,杨元庆斩钉截铁地表示自己打造“技术联想”形象的决心、目的是想改变联 想的“纯市场血统”的策略,为数字化的3C融合时代争得有利的座席。为了“关联应用”能够成为最终标准,当“闪联”成立之后,所有的风吹草动几乎都来自联 想。将中国电信拉入联盟阵营之后,联想试图迅速完善标准所需要的产业链、推广“关联应用”、扩大用户量,最终使“关联协议”上升为国家标准。为了不让三年 之后,人们提起联想时只是想到PC,也为了将联想打造成三星那样成功的企业,杨元庆三年来在联想的工作概括起来就是多元化。在杨元庆设计六大业务群组之 后,通过收购或者控股,分别利用厦华、汉普、智软、中望四家公司的力量,联想的业务也同时进入手机制造业、IT咨询服务、保险业软件和电信业系统集成四个 领域。从1992年起,联想先后在欧洲和美国成立了7家海外分公司,但远没有涉及国际化问题,2003年4月借助lenovo换标之际,杨元庆将国际化的 联想列为发展之重。至此可以说以“科技、服务和国际化”为特征的联想布局已现雏形。 对于杨元庆来说,真正的难题在于怎样将这套战略执行到底,从成为媒体关注人物之后,杨元庆所做的留给人的印象远比他所说的更深刻。怎样将已经进入的四大领 域连成一体,最后通过服务形成一套综合的市场解决方案,这种整合,与其说考验着联想的研发能力与执行能力,不如说考验着杨元庆对联想方向的把握能力。

2004年以来,关于联想业绩的批评不绝于耳,原因是联想的营业额在200亿港元处止步,没有实现杨元庆为联想定下的三年600亿港元的目标。曾经 长期高速增长的联想进入长达两年的“胶着”状态,遭遇了成长过程中的天花板。杨元庆在写给员工的信中,措辞强硬地提醒员工“为什么三年没有足够做好,为什 么联想失去了激情,失去了如狼似虎的野心?”同时还总结了自己领导的这三年来的不足,“对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配,以至于造成 联想业务的广种薄收”。同是他坦言三年的业务里面有非常多的坎。无论是横向发展(多元化),还是纵向发展(国际化),对企业都有数不清的艰难困苦。且不说 多元化,先说二元化。当业务从一元变成二元,就是一个复杂的过程,其中能让联想学会如何移植核心竞争力,如何建立尚不具备的核心竞争力等等。再谈国际化, 难度就更大,但这个坎非迈过去不可。如果不迈的话,就不是能否做成国际品牌的问题,而是能否生存的问题。对联想而言,在发展不同阶段中有时候能够坚守就是 一种不易,不管怎样现在给杨元庆领导的联想时代第一个三年做定论还为时尚早,没有任何一个企业能够永远与资本市场保持和谐,那么惟一的选择就是坚持自己的 方向。这正是杨元庆一贯的风格。

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